Georgia-Pacific fait la publicité de ses marques de papier populaires – notamment Brawny, Angel Soft et d’autres – sur les réseaux de médias de vente au détail. Superviser ces campagnes est Paras Shahdirecteur des médias numériques de l’entreprise.
Shah a offert son point de vue sur l’évolution des comportements des acheteurs et sur ce que les marques peuvent faire pour les atteindre de manière proactive via les RMN lors d’une discussion avec moi.
Être proactif est essentiel car le paysage RMN en croissance rapide manque de standardisation – les acheteurs de médias se méfient. Cette année, une étape importante a été franchie lorsque l’IAB a publié des lignes directrices sur les normes de mesure, qui sont désormais ouverts aux commentaires du public.
La pression concurrentielle qui pousse les marques de produits alimentaires et de produits pour la maison à maintenir une présence chez le détaillant n’a fait qu’augmenter dans l’espace numérique, à mesure que les consommateurs achètent davantage de produits dans toutes les catégories via le commerce électronique.
L’essor du RMN est en grande partie dû à la collaboration des marques et des détaillants pour trouver le meilleur moyen d’atteindre ces clients alors que leurs habitudes évoluent vers la livraison et le retrait.
(L’interview a été éditée pour des raisons de longueur et de clarté.)
Chris Wood (CW) : Pourquoi avez-vous décidé de commencer à faire de la publicité pour les marques Georgia-Pacific sur les réseaux de médias de détail ?
Paras Shah (PS): J’ai travaillé dans un certain nombre d’entreprises auparavant, mais j’ai commencé chez Georgia-Pacific en 2016. Je dirigeais en fait l’activité de vente de commerce électronique, je construisais donc essentiellement nos relations avec tous les différents acteurs du canal d’épicerie (numérique) comme Kroger, Sam’s Club, Amazon. , Walmart. Le ramassage et la livraison en étaient encore à leurs balbutiements à l’époque. Ce que nous avons réalisé, c’est qu’Amazon était en train de créer ce petit truc appelé média de vente au détail, et nous avons vu quelque chose là-bas. Nous en avons vu d’autres comme Walmart lorsqu’ils travaillaient avec [retail media agency] Triade. Nous avons réalisé qu’il y avait beaucoup de potentiel à long terme, alors nous avons commencé à jouer dans ce domaine très tôt, en examinant les réseaux de médias de détail qui existaient, ce qu’ils faisaient et comment ils développaient les réseaux de médias de détail.
Ce que nous avons vu pendant le Covid, c’est que tout d’un coup, les gens achetaient beaucoup en retrait et en livraison. De nombreux consommateurs ont commencé à télécharger des applications mobiles pour effectuer leurs commandes à emporter ou à livrer. Ils accèdent au site Web du détaillant pour créer des comptes et les données capturées par les détaillants étaient toutes des données de première partie. Il y a donc eu une augmentation des investissements dans les médias de détail, car les détaillants étaient désormais en mesure de créer une attribution en boucle fermée autour de la publicité. C’est à ce moment-là que nous avons commencé à nous intéresser de manière très importante aux réseaux de médias de détail.
CW : Quelles ont été vos découvertes au début ?
PS : Le principal obstacle pour les clients était les frais de livraison. Nous avons effectué des tests et constaté qu’il y aurait une forte augmentation des ventes si les détaillants retiraient leurs produits. [delivery charges]. Nous avons travaillé avec des détaillants et leur avons dit : « Nous allons en fait payer les frais de livraison s’ils achètent 20 $ de produits Georgia-Pacific – nous les subventionnerons ». C’est dans ces cas-là que nous avons constaté une augmentation significative des ventes de nos produits. Nous avons donc vu notre pénétration des ménages augmenter lorsque nous nous sommes associés à des détaillants pour trouver la manière de surmonter certains obstacles au ramassage et à la livraison.
CW : Lorsque vous avez dirigé pour la première fois la stratégie de commerce électronique, avez-vous déjà envisagé vos propres applications mobiles ou d’autres stratégies DTC ?
PS : Au départ, nous explorions comment nous pourrions jouer dans cet espace. Nous avons vendu directement aux consommateurs, de manière très modeste. Au départ, nous essayions de vendre des gens sur le jeu de données, en utilisant DTC pour collecter des données de première partie pour notre base de données. Nous avons gardé un œil sur la dépréciation par des tiers très tôt car de nombreuses réglementations étaient à venir, comme le RGPD. Nous recherchions une approche directe au consommateur pour tester les produits et collecter des données de première partie.
Mais pendant la pandémie, nous avons arrêté parce que ce n’était pas la voie à suivre et nous voulions nous assurer que les étagères de nos détaillants étaient remplies de nos produits. Alors, nous avons pensé, arrêtons d’expérimenter [with DTC]. Travaillons à mettre les produits dans les rayons des détaillants.
CW : Une fois que vous avez constaté le succès de la suppression des frais d’expédition, comment vos partenariats avec les médias de détail ont-ils évolué à partir de là ?
PS : Nous avons approché les détaillants et leur avons dit que nous voulions travailler avec eux sur le commerce électronique. Bien souvent, avant Covid, c’était juste une petite chose, pas grand-chose. Nous disions : « Parlons à votre branche média de vente au détail, parlons à vos équipes de commerce électronique afin que nous puissions les réunir. » La façon de gagner dans ce domaine au fil du temps est de nous assurer que nous disposons d’un solide assortiment de produits et de commerce électronique – et nous disposions des données nécessaires pour expliquer pourquoi les détaillants devraient proposer cet assortiment.
CW : Quelles informations avez-vous tirées des réseaux de médias de vente au détail ?
PS : Avec la Covid, nous avons constaté une forte augmentation des achats numériques parce que les gens ne voulaient pas aller dans les magasins. Je pouvais maintenant voir ce qu’il y avait dans le panier lorsque les gens achètent nos produits : s’agit-il de Quilted Northern ou d’Angel Soft ?
Lorsque les acheteurs sont dans le magasin, ils veulent des produits qui peuvent tenir dans leur panier. Mais avec le commerce électronique, la question se pose de savoir si le produit tient dans un camion de livraison. Parce que, tout d’un coup, vous n’êtes plus limité à ce qui rentre dans le panier, cela est défini par ce pack plus grand. Nous avons donc commencé à analyser les données pour découvrir ce que les gens achètent en magasin par rapport à ce qu’ils achètent en ligne. Nous avons vu des packs plus gros être achetés car ils devaient atteindre un seuil plus élevé pour le ramassage et la livraison gratuits. Parce que nous avons vu différents assortiments commandés en ligne, nous avons commencé à discuter avec les détaillants de la manière dont ils pourraient proposer différents assortiments pour attirer cet acheteur.
CW : Quelle est l’importance des abonnements dans la catégorie papier ?
PS : « Abonnez-vous et économisez » est en fait une composante très importante de notre activité. Cela s’explique en partie par le fait que certains de nos produits, comme le papier toilette, sont pénétrés à 99 % dans les ménages. Les gens veulent juste acheter et oublier. Ils cliquent sur « s’abonner et économiser » et ils veulent simplement que ce produit arrive à leur porte à une certaine fréquence. Nous constatons donc qu’il s’agit d’un moteur important pour notre activité et nous construisons nos investissements dans les médias de détail en fonction de la manière dont nous augmentons le nombre d’abonnements.
La valeur à vie de cet acheteur est bien supérieure à celle de l’acquisition d’un acheteur pour un seul achat. Nous souhaitons en fait passer à davantage de « abonnement et économies », c’est pourquoi nous avons discuté avec de nombreux détaillants de la manière dont nous pouvons développer des programmes d’abonnement qui nous aideront, ainsi que le détaillant. Avec davantage de livraisons et de retraits, la fidélité des clients diminue. Et avec la situation économique actuelle, les consommateurs sont à la recherche de bonnes affaires. Qu’y a-t-il en promotion ? Pourquoi ai-je un coupon ? Ce sur quoi nous essayons de collaborer avec nos détaillants est le suivant : pourquoi n’essayons-nous pas de les inciter à s’abonner à nos produits ? Parce que si vous faites cela, ils sont plus susceptibles de rester avec vous en tant que détaillant.
CW : Alors que le nombre de RMN continue de croître, comment les maintenir tous en ordre ? Que recherchez-vous lorsque vous en approchez un nouveau ?
PS : Nous avons testé presque tous les grands réseaux de médias de vente au détail. Ce sur quoi nous nous sommes concentrés est, premièrement, d’évaluer les données dont disposent les RMN, ainsi que leurs performances et leur efficacité. Une chose que je dirai, c’est que cinq n’est pas égal à cinq dans les réseaux de médias de détail. Cela est dû au manque de standardisation dans la manière dont ils mesurent les performances.
CW : Quels sont les indicateurs clés que vous recherchez de la part des RMN en termes de mesure des performances ?
PS : Premièrement, nous examinons les types de CPM qu’ils proposent. Les CPM en particulier, ou coût par clic. CPM lorsqu’il s’agit de médias situés dans le haut de l’entonnoir, puis coût par clic lorsqu’il s’agit de produits de recherche. Chaque réseau de médias de détail essaie de puiser dans les investissements nationaux ou de marque. Et ce que nous avons découvert, c’est que de nombreux réseaux de médias de vente au détail facturent des CPM plus élevés, ce qui a de grandes implications sur vos plans d’activation. Si je paie beaucoup plus via un réseau de médias de vente au détail, je sacrifie le nombre de consommateurs que je peux atteindre et la fréquence à laquelle je peux interagir avec ces consommateurs. Ce que nous devons donc vraiment faire, c’est repousser la RMN sur ses CPM et ses coûts, car cela a un impact sur notre plan d’activation. Le coût est donc la priorité.
Le deuxième point est l’incrémentalité. Tout le monde vient nous voir et nous dit quel est mon ROAS. Nous reculons et demandons : est-ce progressif ?
Et troisièmement, la qualité des données. Les données en elles-mêmes n’ont pas de valeur, c’est la manière dont elles sont affinées. Il faut découvrir comment cela est standardisé, comment cela est structuré et homogénéisé. Parce que tous ces composants réunis rendent les données plus commercialisables et plus efficaces.
CW : Vous semblez être très impliqué dans ces discussions avec les RMN. Quel rôle jouent les agences et les partenaires adtech ?
PS : Nous avons en fait pris la décision consciente de développer ces capacités en interne. J’ai donc une équipe de traders programmatiques pratiques qui effectuent tous mes achats de médias pour les médias du haut de l’entonnoir. J’ai deux responsables de recherche qui assurent la grande gestion en interne. Nous avons abandonné le rôle d’une agence qui s’occupait de nos médias de vente au détail pour le faire en interne parce que nous voulions qu’elle puisse voir directement les performances, les CPM, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, afin que nous puissions apporter des modifications et pivoter à la volée.
Nous utilisons davantage de plates-formes SaaS pour nous aider à gérer cela, car elles font un excellent travail en structurant les données que nous pouvons ensuite analyser et utiliser plus efficacement. Nous travaillons avec CommerceIQ et nous avons travaillé avec Skai dans le passé. Nous travaillons avec The Trade Desk et Yahoo pour pouvoir effectuer des transactions avec leurs plateformes et rendre nos opérations plus efficaces.
