L’adoption de l’IA mûrit au-delà de la phase pilote, mais les organisations qui traitent la transition comme un changement de vitesse unique risquent de s’arrêter avant d’atteindre la production. Le véritable défi consiste à naviguer dans une transformation à plusieurs vitesses : savoir quels flux de travail nécessitent une refonte délibérée et lesquels nécessitent une expérimentation rapide et itérative pour rester compétitif.
À mesure que les plateformes de gestion de services évoluent au-delà des cadres informatiques traditionnels, un consensus croissant est que mesurer le succès par les taux de clôture des tickets ne reflète plus la manière dont les employés de l’ère de l’IA bénéficient réellement du support. En conséquence, les organisations repensent les mesures – et l'architecture – derrière chaque interaction de service, selon Kady Srinivasan (photo, à droite), directrice du marketing de Freshworks Inc.
« Beaucoup de DSI avec qui je parle ont cette vision : « Je ne suis pas là pour gérer des logiciels informatiques, je suis là pour contribuer à devenir le moteur de la croissance de l'entreprise » », a déclaré Srinivasan. « Ils se considèrent vraiment comme l'épine dorsale de la manière dont ils peuvent amener leurs clients et leurs employés à faire le travail qu'ils sont censés faire plus rapidement. »
Srinivasan et Julie Mohr (à gauche), analyste principale chez Forrester Research Inc., se sont entretenus avec Bob Laliberte de theCUBE lors de l'événement Freshworks Refresh, lors d'une diffusion exclusive sur theCUBE, le studio de diffusion en direct de SiliconANGLE Media. Ils ont discuté de la transformation à plusieurs vitesses, du passage des SLA aux accords de niveau d'expérience et de la manière dont l'IA agentique remodèle la gestion des connaissances et l'expérience des employés. (* Divulgation ci-dessous.)
Transformation à plusieurs vitesses et impératif XLA
La pression pour passer du pilote à la production s’intensifie. Les recherches de Forrester sur les accords de niveau d'expérience montrent que les entreprises qui utilisent des accords de niveau de service obsolètes pour mesurer les déploiements de l'ère de l'IA ne parviennent pas à aligner leurs efforts sur les résultats, a noté Mohr. Trop d’organisations sont coincées dans des environnements hors production, incapables de prouver leur valeur commerciale aux dirigeants parce qu’elles n’ont jamais établi de mesures basées sur les résultats.
« Le danger est que vous commenciez simplement à mettre en œuvre l'IA dans toute l'organisation sans intention », a déclaré Mohr. « Vous souhaitez disposer d'un moyen efficace pour remplacer le travail répétitif effectué au sein des organisations, d'une manière qui apporte de la valeur, mais qui gère également les coûts associés à ces technologies. »
Du côté des mesures, Freshworks oriente ses clients vers ces accords de niveau d'expérience, ou XLA, qui relient les performances du service au sentiment des employés plutôt qu'au débit des tickets. Les SLA récompensent la clôture rapide d'un ticket tout en laissant le problème sous-jacent de l'employé non résolu, a expliqué Srinivasan. Les XLA changent ce calcul en associant les taux de déviation et le sentiment des employés en un seul signal de performance.
« Les SLA ont joué leur rôle jusqu'à présent pour nous amener là où nous en sommes actuellement », a déclaré Srinivasan. « Mais le problème avec les SLA est qu'ils ne vont pas assez loin pour vraiment réfléchir à la productivité ou à l'expérience des employés. »
Bien entendu, l’architecture qui soutient ce changement est tout aussi importante que les mesures. Freshworks construit un graphique contextuel qui consolide les données sur les actifs, les incidents et les employés en une seule couche canonique, alimentant des centaines de millions de points de données dans une base unifiée sur laquelle les agents peuvent agir à l'échelle de la production, a noté Srinivasan. La passerelle MCP récemment annoncée par Freshworks étend cette base en permettant aux clients d'extraire le contexte d'outils tiers sans code personnalisé. Pour les organisations qui se demandent encore quand accélérer et quand ralentir, la réponse réside dans la maîtrise de deux vitesses à la fois.
« Vous devez être capable de fonctionner à deux vitesses différentes – il y a une vitesse un peu plus délibérée (pour réinventer les processus de base) », a déclaré Srinivasan. « Mais en même temps, il doit y avoir un type de hors-bord rapide et agile, une vitesse dans laquelle vous apprenez rapidement, vous essayez des choses, car la seule façon, parfois, de faire des choses ou d'apprendre des choses est en fait de les pratiquer dans la nature. »
Voici l'interview vidéo complète, faisant partie de la couverture par SiliconANGLE et theCUBE de l'événement Freshworks Refresh :
(* Divulgation : TheCUBE est un partenaire média payant pour l'événement Freshworks Refresh. Ni Freshworks, le sponsor de la couverture de l'événement theCUBE, ni les autres sponsors n'ont de contrôle éditorial sur le contenu de theCUBE ou SiliconANGLE.)
