Dans de nombreuses sociétés technologiques – et de plus en plus dans d'autres secteurs – les travaux de « sprints » sont organisés: des périodes courtes et fixes (généralement deux semaines) dans lesquelles une équipe s'engage à terminer un ensemble spécifique de tâches ou de projets.
En théorie, cela donne le rythme et la clarté. Mais Daniel Blanco, ingénieur logiciel espagnol qui travaille à MongoDB, a déjà récolté près de 1000 likes 'montrant une opinion assez critique avec cette méthodologie:
« La division des travaux en sprints est la plus grande absurdité de ce secteur. (…) Il semble incroyable que ce soit la » norme « de l'industrie ».
Et, en pratique, les «sprints» ne fonctionnent pas toujours comme prévu:
- Si le travail est plus rapide que prévu, il a tendance à ajouter des tâches pour « remplir » le sprint.
- Si le travail s'allonge, fonctionne pour terminer, sacrifiant parfois la qualité.
Le résultat peut être que l'objectif n'est pas de fournir de la valeur de la meilleure façon, mais de se conformer au calendrier.
Le problème de fond avec les «sprints»
1) incitations perverses
Si le «sprint» est de deux semaines et que vous vous retrouvez dans une semaine et demie, il est courant d'ajouter de nouvelles tâches «pour profiter du temps». Dans la direction opposée, si vous êtes retardé, vous pouvez sentir la pression pour finir rapidement même si cela implique une qualité de baisse. C'est ce qu'on appelle la loi de Parkinson: le travail se développe (ou les contrats) pour remplir le temps disponible.
2) l'estimation en tant que fin en soi
Dans Scrum (un cadre qui utilise des sprints), des techniques telles que les «points d'histoire» sont utilisées pour estimer l'effort de chaque tâche. L'équipement prévoit le sprint en fonction de sa vitesse (points qu'elle termine généralement). Mais, si les estimations ne réussissent pas, il est passé beaucoup de temps à ajuster le système au lieu d'améliorer la façon dont le travail est divisé et livré.
3) Coût de coordination
Les sprints impliquent généralement plusieurs réunions fixes:
- Planification: décidez ce qui entre dans le sprint.
- Réunions quotidiennes (Quotidiens): Mise à jour de l'équipe.
- Revue: montrez ce qui est fait.
- Rétrospective: analysez comment s'améliorer.
Cela fournit l'ordre, mais peut manger des heures productives, en particulier dans les grands équipements.
4) durée arbitraire
Deux semaines ne sont pas toujours la taille « naturelle » du travail. Il y a des tâches qui durent un jour et d'autres qui nécessitent un mois. Le cadre de sprint peut forcer les livraisons artificiellement fractionnées ou retardées.
Signes que les «sprints» ne vous aident pas
Les sprints peuvent être utiles, mais si vous observez un ou plusieurs de ces signes de manière récurrente, elles peuvent créer plus d'obstacles que de valeur:
1. Remplissage de la tâche artificielle
- Que se passe-t-il: Auparavant, lorsque nous avons déjà mentionné des incitations perverses, il peut arriver que le travail soit terminé avant la fin du sprint, ou que des tâches mineures ou peu prioritaires ne soient ajoutées qu'à « profiter du temps ».
- Pourquoi c'est un mauvais signe: l'équipe consacre des efforts à des choses qui ne fournissent pas de valeur réelle, au lieu d'investir ce temps dans l'amélioration des processus, l'exploration d'idées ou aider les autres.
- Exemple: jeudi de la deuxième semaine, avec tout ce qui est livré, il est décidé de « mettre » une amélioration esthétique qui n'était pas planifiée, juste pour être « sans rien à faire ».
2. Longues réunions de mise au point
- Que se passe-t-il: le Quotidiensqui devrait durer 10 à 15 minutes, ils deviennent des réunions d'une demi-heure ou plus, pleines de détails non pertinents pour une partie de l'équipe.
- Pourquoi c'est un mauvais signe: indique que la réunion est utilisée comme «minipanning» ou session de résolution de problèmes, au lieu d'un bref point de synchronisation.
- Exemple: chaque membre prononce un discours détaillé le jour de sa journée, bien que 80% n'aient pas le reste.
3. Travail traîné d'un sprint à un autre (ruisseaux chronique)
- Que se passe-t-il: les tâches prévues pour un sprint ne sont pas terminées et incluses à nouveau dans ce qui suit … et dans le suivant.
- Pourquoi c'est un mauvais signe: cela peut indiquer que les tâches sont mal dimensionnées, qu'il y a des interruptions constantes ou que la capacité de l'équipement est surestimée.
- Exemple: une fonctionnalité a trois sprints suivis … et ne se rend toujours pas.
4. Conformité à la « vitesse » mais sans impact visible
- Que se passe-t-il: l'équipe complète le nombre de points ou de tâches prévus, mais le client ou l'utilisateur ne perçoit pas des améliorations significatives.
- Pourquoi c'est un mauvais signe: la métrique interne (points) est remplie, mais ne se traduit pas par une valeur tangible pour l'entreprise ou l'utilisateur final.
- Exemple: de nombreuses tâches techniques internes sont effectuées, mais aucune nouvelle fonctionnalité n'atteint le marché en mois.
5. Anxiété du calendrier
- Que se passe-t-il: les décisions sont prises en fonction de la date de fin du sprint, et non de l'urgence ou de la valeur réelle du travail.
- Pourquoi c'est un mauvais signe: il est priorisé de « se conformer au sprint » en faisant le bon moment au bon moment.
- Exemple: la correction critique est reportée parce que la «planification du sprint» se briserait », bien qu'elle affecte les clients importants.
6. Équipe morale bas
- Que se passe-t-il: les gens sentent qu'ils travaillent contre une horloge qui coule toujours contre eux, ou que les objectifs changent au milieu du sprint de manière récurrente.
- Pourquoi c'est un mauvais signe: une pression constante et un manque de contrôle sur les priorités conduisent à l'usure, ce qui a un impact sur la motivation et la qualité du travail.
- Exemple: des commentaires récurrents tels que « un autre sprint que nous ne fermons pas à l'heure » ou « ce que nous planifions si cela change toujours ».
Quand les sprints ont-ils du sens
Bien que les sprints ne soient pas le seul moyen d'organiser le travail, dans certains contextes, ils offrent des avantages clairs:
1. Environnements réglementés ou validations externes
Dans des secteurs tels que la banque, la santé ou l'aéronautique, il est souvent nécessaire de coordonner les livraisons avec des audits, des homologations ou des fenêtres de publication définies par des tiers. Un sprint fixe vous permet d'aligner les livraisons avec ces étapes et de vous assurer que toute l'équipe travaille avec la même référence temporelle.
2. Équipes en phase d'apprentissage ou de maturation
Pour les équipes ayant peu d'expérience dans l'auto-gestion, la structure des réunions et des objectifs courts peut servir de formation dans la discipline, l'estimation et la hiérarchisation. La cadence régulière aide à créer des habitudes, telles que l'examen de ce qui a été fait, l'ajustement des processus et la réflexion sur les améliorations.
3. Projets avec des jalons immobiliers
Les campagnes de marketing, les versions de produits, les foires ou les conférences avec une date fermée bénéficient d'une planification par des blocs courts qui garantissent des progrès mesurables dans chaque cycle. Le sprint agit comme un « point de contrôle » intermédiaire pour détecter le temps pour corriger.
4. Besoin de se synchroniser avec d'autres équipements ou zones
Si une équipe dépend des livraisons ou des validations d'une autre (par exemple, le développement et la conception ou le développement et l'AQ externe), une cadence commune facilite la coordination. Cela réduit le risque qu'une équipe travaillera longtemps dans quelque chose qui bloque ensuite en attendant un autre.
Les métriques qui importent
Lorsque vous travaillez avec des sprints ou d'autres méthodes agiles, il est facile de tomber dans le piège de mesurer ce qui est confortable mais pas nécessairement utile, comme les « points d'histoire » ou la « vitesse » de l'équipement. Ces chiffres peuvent être intéressants à coordonner en interne, mais ne reflètent pas toujours ce qui compte vraiment: si nous offrons de la valeur à un bon rythme et à une bonne qualité.
'Débit'
Le nombre de tâches, d'histoires ou de livrables achevés dans une période (par exemple, par semaine ou par mois), est le fait qui vous indique la capacité réelle que vous avez pour terminer les choses, pas seulement pour les démarrer.
- Exemple: Si votre équipe moyenne complète 10 tâches par semaine, vous pouvez prévoir le montant que vous pouvez assumer pour le mois prochain sans le surcharger.
«Temps de cycle»
Il est temps puisque quelqu'un commence à travailler dans une tâche jusqu'à ce qu'il soit terminé et prêt à l'emploi: un Temps de cycle Bref signifie que les idées ou les demandes deviennent rapidement.
- Exemple: oui Temps de cycle Le médium est de 4 jours, cela signifie que, dans des conditions normales, ce que vous commencez aujourd'hui sera prêt avant la fin de la semaine.
Âge de l'âge
C'est l'âge de chaque tâche qui est actuellement « en cours » (WIP = Travail en cours ou «travail en cours»); Si les tâches commencent à accumuler des jours sans progresser, c'est un signe qu'il y a des goulots d'étranglement ou un manque de concentration.
- Exemple: si une tâche est en cours depuis 15 jours et votre Temps de cycle Le médium est 4, il est probablement coincé et a besoin d'une attention immédiate.
Taux de réservoir ou de défaut
Il s'agit du nombre de livraisons qui nécessitent des corrections ou des remake. Il est pertinent parce que faire beaucoup de travail rapide ne fonctionne pas si la moitié doit être répétée.
- Exemple: Si 3 livraisons sur 10 reviennent pour les erreurs, il est peut-être temps d'améliorer les tests ou de réviser avant de donner quelque chose à terminer.
Affaire des activités de livraison
C'est le temps total car quelqu'un demande quelque chose jusqu'à ce que vous le recevez et que vous puissiez l'utiliser. C'est la métrique que les clients ou les utilisateurs voient: ils s'en fichent quand « vous avez commencé », mais quand ils reçoivent de la valeur.
- Exemple: si un client demande une fonctionnalité le 1er mars et est livré le 15 avril, le Affaire des activités de livraison C'est 45 jours. La réduction de ce temps améliore la satisfaction et la compétitivité.
Si vous ne pouvez pas encore quitter les sprints
Dans de nombreuses organisations, il n'est pas possible de changer la façon de travailler du jour au lendemain. Peut-être parce que d'autres équipements utilisent des sprints et que vous devez coordonner, car les processus internes sont montés autour d'eux ou parce qu'il y a une résistance au changement.
Si tel est votre cas, cela ne signifie pas que vous êtes condamné à subir leurs inconvénients: vous pouvez améliorer mieux les sprints en appliquant certains ajustements.
- Utilisez des sprints « invisibles »: c'est-à-dire garder la structure de sprint pour coordonner les agendas (planification, révisions, rétrospective), mais gérer les tâches en interne comme si vous travailliez dans un flux continu. Autrement dit, dans chaque sprint, utilisez une planche kanban avec des limites de travail actuelles (WIP) et des métriques d'écoulement. Ainsi, vous continuez à «parler la même langue» que le reste de l'organisation, mais une amélioration de la livraison interne.
- Réduisez les «cérémonies» à l'essentiel: tenir la courte réunion quotidienne (max. 15 minutes) et axée sur les problèmes de déverrouillage (pour ne pas donner de rapport complet), et regroupe l'examen et la rétrospective en une seule session mensuelle si la fréquence actuelle consomme trop de temps.
- Ajustez la taille des tâches: planifiez les tâches qui peuvent être effectuées dans quelques jours, pas dans les semaines. Cela réduit le risque de traîner les travaux d'un sprint à un autre et facilite les résultats partiels.
Images | Marcos Merino à travers l'IA
