Début 2023, lorsque Broadcom a annoncé l'achat de VMware pour 84 milliards de dollars, de nombreux acteurs du secteur technologique ont réalisé qu'il s'agissait d'une décision stratégique majeure, mais ils n'ont pas trouvé cela inhabituel : le marché des logiciels d'entreprise se consolidait depuis des années grâce à des acquisitions et des fusions.
Rares étaient ceux qui prévoyaient l’impact humain et opérationnel qu’aurait l’arrivée de Hock Tan – PDG de Broadcom et figure controversée en raison de son style de gestion sévère – sur l’une des entreprises les plus réputées dans le domaine des infrastructures numériques.
Aujourd’hui, près de deux ans plus tard, on assiste à une transformation qui rend VMware méconnaissable.
Une rencontre qui a marqué un changement d’ère
Hock Tan a organisé une « discussion autour d'un café » avec les employés de VMware peu après avoir officialisé l'achat. VMware a passé des décennies à bâtir une culture reconnue pour son traitement humain : grands campus, jardins bien entretenus, services de bien-être, avantages familiaux, espaces de déconnexion et philosophie organisationnelle très orientée vers les employés.
Tan, en revanche, représente une autre école très différente : celle de l’extrême efficacité, de la réduction des coûts et de l’obsession de la rentabilité à court et moyen terme.
Au cours de la session, un employé a demandé si Broadcom maintiendrait les avantages en matière de bien-être qui font la réputation de VMware. Selon des témoignages cités par Les informationsla réponse de Tan fut énergique :
« Pourquoi ferais-je quelque chose comme ça ? Je ne suis pas ton père. »
L’expression symbolise non seulement un choc brutal des cultures d’entreprise, mais sert également d’aperçu de ce qui allait se produire : un démantèlement total du modèle d’entreprise que VMware avait construit.
Licenciements massifs
Le rachat a été officiellement finalisé fin 2023. Quelques jours plus tard, Broadcom avait déjà licencié 1 300 salariés rien qu’en Californie, premier signe d’une vague qui allait bientôt devenir mondiale. À l'heure actuelle, Broadcom a réduit l'effectif de VMware d'environ 38 000 à environ 16 000, soit la moitié de l'effectif.
Pour Tan, ces réductions faisaient partie d'une stratégie de « concentration », visant à se débarrasser de ce qu'il considère comme des couches intermédiaires, des services ou des produits en double qui ne correspondent pas à la vision de Broadcom. Pour des milliers de salariés à travers le monde, cela signifiait la fin brutale d’une longue carrière professionnelle dans une entreprise historiquement considérée comme un employeur stable.
La transformation du campus
La transformation du campus VMware à Palo Alto est un symbole de la façon dont l'entreprise elle-même a fini par changer : avant son acquisition par Broadcom, ce campus comptait 18 bâtiments, 100 acres de jardins, un amphithéâtre extérieur, un étang avec des tortues, une crèche, etc.
Après l'arrivée de Broadcom, tous les bâtiments sauf cinq ont été vendus, même les machines à expresso et autres équipements haut de gamme qui faisaient partie de l'ADN du campus ont été supprimés… et curieusement, la seule chose qui est restée (on ne sait pas vraiment pourquoi) était les célèbres tortues de bassin.
Un nouveau modèle économique
Parallèlement aux réductions humaines et physiques, Broadcom a annoncé des changements radicaux dans le modèle économique de VMware :
- Suppression des licences perpétuelles, avec migration obligatoire vers un modèle d'abonnement.
- Simplification extrême du catalogue produits.
- Annulation de nombreux accords avec des partenaires.
- Augmentation du prix effectif pour de nombreux clients.
Paradoxalement, Broadcom a annoncé une augmentation de ses revenus de près de 20 %, démontrant que la stratégie, bien que controversée, fonctionne financièrement.
En réalité, Hock Tan est connu pour transformer les acquisitions en moteurs de rentabilité en utilisant le même modèle : réduction massive des dépenses d'exploitation + concentration sur les produits les plus rentables + désinvestissement dans les « domaines non stratégiques » + concentration totale sur les grandes entreprises clientes.
Est-ce l’avenir de la Silicon Valley ?
Le cas VMware est de plus en plus cité comme un exemple d’avertissement lorsqu’il s’agit d’aborder les conséquences des acquisitions technologiques :
- Perte de confiance des partenaires et des clients : de nombreux clients ont signalé des surprises négatives en matière de prix et de licences. Certains fournisseurs ont arrêté de vendre VMware après avoir perdu leur statut de partenaire.
- Exode de talents : au-delà des licenciements, de nombreux ingénieurs clés ont volontairement quitté l'entreprise en raison de la perte de l'environnement de travail qui définissait VMware.
- Remodeler le marché de la virtualisation : l'agressivité de Broadcom a ouvert un espace à des concurrents qui semblaient auparavant marginaux.
Tout cela dresse le portrait de la confrontation de deux cultures d’entreprise irréconciliables. Et pour beaucoup, VMware représentait la culture classique de la Silicon Valley (bien-être, innovation, communauté, stabilité), tandis que Broadcom représentait le capitalisme industriel sans fioritures (efficacité, optimisation, rendements immédiats).
Pour les défenseurs de cette dernière, Broadcom a simplement sauvé VMware de son excès de complaisance.
